조직의 문화를 바꾸는 것은 섬세하고 오랜 작업이 필요합니다. 이전 문화와 새로운 문화가 어떻게 영향을 주고받으며 발전해 나아갈지에 대해서는 고도의 분석과 관찰이 필요하기 때문입니다.

MIT 슬론 매니지먼트(SMR)가 2021년 겨울에 발표한 ‘조직문화를 바꾸기 위한 다섯 가지 접근법’에 대해 간략하게 살펴보도록 하겠습니다.

2022년 겨울, MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)에 실린 ‘Use Networks to Drive Culture Change(연구진: 피터 그레이, 롭 크로스, 마이클 아레나)’를 통해 조직의 변화를 이끄는 다섯 가지 접근법에 대해 간략하게 살펴보도록 하겠습니다.

관리자들과 직원들, 직원들 안에서도 하위 그룹만의 네트워크가 존재하고 다양한 가치가 문화처럼 자리하고 있습니다. 이들의 가치관과 의사 결정이 일어나는 패턴을 분석해 보면, 공식적인 네트워크보다는 비공식적인 네트워크 안에서 이들의 성향을 파악하는 것이 더 도움이 되었다고 합니다.

첫 째로, 직장 내 동료들과 문화적으로 긴밀하게 연결된 ‘문화적 아웃라이어’에 초점을 맞추는 일입니다. 문화적 아웃라이어는 자신의 가치관과 기준이 명확하게 자리 잡은 이들로 주변에 영향을 행사합니다. 브랜드를 지지하는 직원들은 제품의 취약점을 더 잘 파악할 수 있었고, 아웃라이어는 보다 비판적으로 사고하면서 제품에 대한 가치를 확인할 수 있는 계기를 마련하게 된 셈입니다.

이에 대한 예시로 식품 브랜드의 제품 관리자가 프로젝트에 할당되는 예산이 매번 거절되어(ROI가 높은데도 불구하고) 문화적 아웃라이어를 찾아 소비자들이 제품에 대한 인지도와 가치를 어떻게 인식하고 있는지를 확인할 수 있도록 행사에 초대했습니다. 이를 통해 제품에 대한 사람들의 인지도, 생각, 소비 행태 등 제품 전반에 대한 가치를 재확인 받고 자신의 신념을 재정비할 수 있는 기회를 얻게 됐습니다.

두 번째 변화에 대한 접근은 네트워크 안에 자리하는 ‘이견 충돌’입니다. 포인트는 ‘다름’을 인정하는 것인데 각각의 하위문화와 네트워크가 어떤 기여를 하고 있으며 이를 발전시키기 위한 협력이 무엇인가로 관점을 바꾸는 데 있었습니다. 회사 내 새로운 브랜드 개발을 원하는 경우 팀을 새로 만드는 것이 대표적인 예시입니다. 상위 조직과는 다른 전략으로 포지셔닝 해 이들이 발전시킨 내용을 기존과 함께 접목해 기존 브랜드 제품에 다시 부합시키고 그들의 전문성을 활용할 수 있도록 유연하게 했습니다.

조직은 새로운 문화를 정의하고 확산 시키고 싶어 합니다. 이를 보다 효과적으로 활용하기 위해서는 조직 내 깊숙이 숨겨진 영향력 있는 직원을 발굴하는 것이 필요합니다. 소위 인싸(인플루언서)라고 말하는데, 기업 혹은 그룹 내에도 이러한 사람들이 여럿 존재합니다. 단순히 호감이나 인지도가 좋다는 것을 뛰어넘어 사람들에게 이들의 말에 귀를 기울이게 하고, 문제가 발생할 경우 이해관계를 융합하는 데에도 큰 역할을 합니다. 과거 상명하복식 접근보다는 부드럽고 자연스러운 방법으로 상대를 설득합니다.

보통 경영진과 임원 등 고위 인사들은 비교적 긴밀하게 연결되어 있지만 조직 하위에 있는 그룹까지는 긴밀성이 많이 약해집니다. 회사 내 인플루언서들은 고위 인사진과 연결되는데 한계는 있으나, 조직 혹은 기업 중하위 그룹에 폭넓은 영향력을 행사합니다. 직원 도달률 면에서도 최상위 리더가 전 직원의 31%와 연결된 반면 조직 내 인플루언서 상위 50명은 전 직원의 60%와 연결되어 있을 경우, 조직 내 중대한 변화가 일어날 때 효율적인(시간, 비용 대비) 방법이 무엇이냐를 논할 때 먼저 떠오르는 사람은 아무래도 후자일 것입니다. 이러한 사내 인플루언서들은 타인의 입장에 대한 존중과 성공을 위한 공동 책임, 고객 경험에 대한 공동 주인 의식을 높이 갖고 있기 때문입니다.

갈등을 해결하기 위한 노력은 조직이나 그룹에서 지속적으로 이루어져 왔습니다. 그러나 이를 해결하기 위한 조직 문화의 근본적인 가치에 이견을 보이는 경우가 많아, 좀처럼 해결점을 찾기가 어려웠습니다.

이를 해결할 때 역시 숙련된 중재자(퍼실리테이터)가 있을 경우 교착상태가 해소될 수 있다는 것입니다. 여기서 중재자란, 조직 내 갈등이나 문제, 가치관 등 참여자의 의견을 경청하고 자연스럽게 의견을 제시할 수 있도록 분위기를 조성하면서 효율적인 의사결정에 이를 수 있도록 돕는 사람을 말합니다.

그러나, 모든 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 반대로 근본적인 문화적 가치에 이견을 보이면서 생산성이 저하되는 양상을 보이기도 합니다. 이럴 때 사내 인플루언서 혹은 주요 중재자를 통해 브레인스토밍을 하거나 하나의 프로젝트가 진행되는 시뮬레이션 과정을 거쳐 그룹의 가치와 우선순위, 어떤 주도적 역할을 할 수 있는지에 대한 예측을 통해 협력적인 분위기를 이끌어 낼 수 있습니다.

기업과 그룹 내 문화적 변화 접근법은 대부분 ‘합리적’인 과정에서 기인한다고 생각합니다. 리더나 상위 그룹이 체득한 새로운 가치가 내부 직원들에게 변화를 가져올 것이라는 희망을 품지만 실제로 이러한 행태가 현실에서는 이루어지지 않는다는 것을 발견하게 됩니다.

특히, 긍정적인 감정을 이끌어내는 사람들은 다른 사람들로 하여금 문화적 가치를 받아들이게 하는데 남다른 영향력을 발휘합니다. 기업 사례를 살펴보더라도 긍정적이고 에너지가 넘치는 네트워크를 통해 연결된 관리자가 문화를 전파할 때 채택률이 더 높습니다.

이와 반대로, 두려움이나 분노와 같이 부정적인 감정을 일으키는 사람들은 불필요한 문화적 규범을 전파하거나 긍정적인 문화를 확산 시키는데 억제하는 양상을 보입니다. 초기 아이디어나 공유를 꺼리는 집단은 뛰어난 직원이 많은 집단의 무리에서도 상대에게 약점을 보이거나 저격을 당하지 않기 위해 목소리를 내지 않는다는 행동을 포착했습니다. 이를 독려하기 위해 험담을 금지하는 조직 관행도 더 책임 있는 직원의 행동을 독려하기 위한 조치였습니다. 이는 더 광범위한 직원 네트워크의 진정 효과를 가져오기도 하였습니다.

새로운 문화나 규범을 습득하고 뿌리내리게 하는 데는 오랜 시간이 걸립니다. 아이디어의 확산은 더욱 그 가치가 얼마나 암묵적인지, 예민하고 복잡한 일인지에 따라 신중을 기해야 합니다. 문화의 채택 속도도 중요하지만 채택 속도가 빠르다고 하여 늘 좋은 것은 아닙니다.

최근 들어 근무지에 대한 업무 유연성, 건강, 일과 삶의 균형 등 ‘삶 속의 일’에 대한 가치관이 크게 확산되고 있습니다. 예를 들어 주말에 이메일을 금지하는 분위기가 형성되자 직원들은 월요일 이른 시각부터 쏟아지는 e-메일을 받아야 했습니다. 메일을 보내는 시간만 늦췄을 뿐 업무 강도는 동일하고 과다로 집중된 것입니다. 인재 이탈의 문제는 나아지지 않았고 예상보다 꽤 오랜 시간이 걸린다는 것을 확인하게 됐습니다.

따라서, 통찰이 필요한 평가를 내리거나 리스크가 큰 문제를 앞두거나 미묘한 행동일수록 학습에 더 오랜 시간이 걸린다는 것을 알게 됐습니다. ‘흡수 시간’이 상대적으로 짧은 직원도 있었고 다양한 ‘엿보기’ 상황을 제시함으로써 조직이 원하는 행동에 더 빠르게 동참할 수 있도록 했습니다. 예를 들어, 직원들이 간부 회의에 참석해 암묵적 행동의 광경을 지켜볼 수 있게 한 것입니다.

또, 사내 멘토링을 도입해 신규 입사자의 경우 멘토를 정해 조직의 문화적 규칙을 이해하고 적응할 수 있도록 환경 조성에 힘썼습니다. 그 결과 신규 입사자의 이탈률을 낮췄고 더 빨리 조직과 그룹 문화에 흡수될 수 있는 환경을 조성할 수 있었습니다.

(출처: MIT SMR(Sloan Management Review)의 [Use networks to drive culture change](2022 겨울호) 아티클)

코로나 이후 근무 환경이 바뀌면서 워라밸에 대한 가치가 중요하게 자리 잡게 되고, 새로운 형태의 조직 문화로 진화하고 있습니다.

문화를 바꾸는 일은 오랜 시간이 걸리기 때문에 보다 효과적인 방향으로 이끌기 위한 준비가 필요한 만큼, 조직문화를 바꾸기 위한 다양한 접근 방법을 고민해보는 것이 좋을 것은 어떨까요?

통합 인력 관리 솔루션, 시프티